首富从卖电脑主板开始 第六百三十八章 超过目标的奖励，未达到目标者惩罚
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梁幼良没有办法最终只能接受聂定军的建议。
虽然说国外的厂家代工费用跟麒麟集团一样，但是他们还需要支付海关进口关税，算下来成本就高了三个百分点。
好在这是他们找国外厂家代工才收那么便宜，要是他们是从国外购买cpu价格又不一样了，购买国外厂家的cpu要交十七个点的关税。
毕竟让麒麟集团用65纳米光刻机为他们生产90纳米芯片是不可能的事情。
“既然如此那就麻烦你们了。”
“不麻烦，这是我们应该做的，梁总你给我留个联系方式，我这边帮你联系好以后，我会让对方联系你的。”
梁幼良报上自己的电话后双方便挂断电话。
梁幼良离开自己的办公室前往隔壁雷布斯的办公室。
自从雷布斯入股乾坤芯片后就把重心全部放在这个公司上面。
“冬冬冬~”
看到办公室的门是关着的梁幼良便敲了敲门，在听到雷布斯的答复后他才推门进去。
此时雷布斯正坐在老板椅上抽烟上网。
“找麒麟代工的事情搞定了？”雷布斯放下香烟问道。
“现在麒麟那边以代工65纳米芯片为主，他们只能腾出一台光刻机给我们，对方建议我们找国外的厂商进行代工，他们会帮我们联系国外的代工厂。
代工费用会跟麒麟的价格一样。”梁幼良回道。
听到梁幼良的回答雷布斯也没过多反应，因为麒麟这么做已经仁至义尽了，毕竟他们的光刻机数量也是有限的。
“全世界就他们一家工厂可以生产65纳米芯片，他们不愿意生产90纳米芯片也很正常，况且65纳米的芯片销量那么大。
他们为amd代工的芯片不到一个星期就卖完了。
不知道什么时候才能把65纳米芯片弄出来，希望未来我们不要落后他们太多。”雷布斯拿起香烟吸一口说道。
梁幼良也不知道该怎么回答雷布斯的话。
罗马不是一天建成的。
连英特尔跟amd都没办法跟麒麟集团比，我们拿什么跟麒麟集团相比，想要超越麒麟集团比登天还难，还不如把目标定成英特尔或者amd比较实际点。
...
2006年2月10号。
麒麟科技园总裁办公室。
曹莽在上班后便把郭可尊叫到她的办公室。
麒麟把x86构架专利拿到手上已经有两个多月了，原本曹莽是想生产女娲加x86异构架的cpu，但是这种cpu必须要用到芯片叠加技术。
这种芯片就算是把它设计出来也是没办法生产的了。
所以曹莽只能考虑把高性能的x86构架cpu做出来，太先进的构架曹莽这边是没办法弄的了，毕竟芯片的制造工艺摆在那里。
要知道越先进的cpu需要的晶体管就越多。
为此曹莽只能拿些稍微落后的产品出来，不过就算落后性能也是十分强悍。
当然曹莽找郭可尊过来除了为x86的事情以外还有别的事情要说。
“曹总叫过来是不是又要有什么大动作？”郭可尊拿起茶杯饮一口后微笑道。
自从入职以后曹莽就没有找过她，她也从黄致铭那得知曹莽的个性，曹莽都是给管理者绝对权力，要是没有工作安排曹莽是不会找他们的。
对于这个个性郭可尊也是十分喜欢，有时候过多的交流并不是一件好事。
灯塔国有位教授名叫拉姆·查兰，是非常知名的公司董事会的咨询顾问。他写过一本书叫《领导梯队》。
第一类：自身有能力，有未来的职业生涯又有愿景的人。对于这一类人，作为领导，是应该保持沟通的。他们会成为你的公司、你的团队的主心骨。
第二类：自身能力弱，但是有意愿努力的人。对于这一类人，培训就比单纯的沟通要有用得多。针对他的弱项给予一定的培训，让他的能力得到提升。
第三类：自身能力强，但没什么愿景和规划的。这时候你要与他多沟通，分析他意愿弱的原因。然后，针对性地给予鼓励。
第四类：自身能力差，也没有什么愿景或者规划的。这一类员工，你就不需要和他沟通了。因为你的公司并不需要他。
当然，这只是个大致的分类。具体判定时，我们还需要考虑很多因素。比如员工的性格。有些人性格内向，你和他多沟通，他反而会感到紧张不自在。这时沟通频率就不用太高。
另外，沟通的内容也要有侧重点，如果员工是喜好迎接挑战的人，那你与他沟通时可以偏向于聊行业内的新趋势；如果员工是比较严谨的人，那沟通时的措辞要适当注意。
知人善任。
对不同的员工选择不同的管理方式，也是体现你领导力的一面。
作为麒麟集团子公司的领导者，无一不是精英中的精英。
他们自身能力都很强，如果不是遇到无法解决的问题，他们是不会找曹莽沟通的，曹莽本身就是一个结果导向的领导。
“我只看最终结果”、“超过目标的奖励，未达到目标者惩罚”、“你怎么做我不管，拿结果说话”
这样的领导他们又怎么好意思去找曹莽沟通。
完全竞争的市场化环境下，每一个企业时刻都面临着各种各样的经营压力，若想在商界红海中突破重围，则必须将“结果导向”原则贯穿于整个管理工作中，权责清晰，奖惩分明，所以，讲求工作效率，结果说话，这本身是没有错。
然而往往在忽略过程、过于严重的“结果导向“思维下，企业也会因为一时的收益而付出惨痛的代价。当一个组织里的所有人都把实现kpi目标当作天条，那么过程本身就不是那么重要了。
正所谓，白猫黑猫抓住老鼠就是好猫。
虽然曹莽采用的是结果导向来管理各个子公司，但是他也有一套辅助系统监督公司过程，这套体系在前文已经跟大家说过了。
秘书处每天都会对各个公司高层决策进行分析。
一旦发现问题就会将问题反馈到各决策人手上，除非决策人能够拿出说服秘书处的理由，否则他们只能更改他们做出的决策。
虽然说国外的厂家代工费用跟麒麟集团一样，但是他们还需要支付海关进口关税，算下来成本就高了三个百分点。
好在这是他们找国外厂家代工才收那么便宜，要是他们是从国外购买cpu价格又不一样了，购买国外厂家的cpu要交十七个点的关税。
毕竟让麒麟集团用65纳米光刻机为他们生产90纳米芯片是不可能的事情。
“既然如此那就麻烦你们了。”
“不麻烦，这是我们应该做的，梁总你给我留个联系方式，我这边帮你联系好以后，我会让对方联系你的。”
梁幼良报上自己的电话后双方便挂断电话。
梁幼良离开自己的办公室前往隔壁雷布斯的办公室。
自从雷布斯入股乾坤芯片后就把重心全部放在这个公司上面。
“冬冬冬~”
看到办公室的门是关着的梁幼良便敲了敲门，在听到雷布斯的答复后他才推门进去。
此时雷布斯正坐在老板椅上抽烟上网。
“找麒麟代工的事情搞定了？”雷布斯放下香烟问道。
“现在麒麟那边以代工65纳米芯片为主，他们只能腾出一台光刻机给我们，对方建议我们找国外的厂商进行代工，他们会帮我们联系国外的代工厂。
代工费用会跟麒麟的价格一样。”梁幼良回道。
听到梁幼良的回答雷布斯也没过多反应，因为麒麟这么做已经仁至义尽了，毕竟他们的光刻机数量也是有限的。
“全世界就他们一家工厂可以生产65纳米芯片，他们不愿意生产90纳米芯片也很正常，况且65纳米的芯片销量那么大。
他们为amd代工的芯片不到一个星期就卖完了。
不知道什么时候才能把65纳米芯片弄出来，希望未来我们不要落后他们太多。”雷布斯拿起香烟吸一口说道。
梁幼良也不知道该怎么回答雷布斯的话。
罗马不是一天建成的。
连英特尔跟amd都没办法跟麒麟集团比，我们拿什么跟麒麟集团相比，想要超越麒麟集团比登天还难，还不如把目标定成英特尔或者amd比较实际点。
...
2006年2月10号。
麒麟科技园总裁办公室。
曹莽在上班后便把郭可尊叫到她的办公室。
麒麟把x86构架专利拿到手上已经有两个多月了，原本曹莽是想生产女娲加x86异构架的cpu，但是这种cpu必须要用到芯片叠加技术。
这种芯片就算是把它设计出来也是没办法生产的了。
所以曹莽只能考虑把高性能的x86构架cpu做出来，太先进的构架曹莽这边是没办法弄的了，毕竟芯片的制造工艺摆在那里。
要知道越先进的cpu需要的晶体管就越多。
为此曹莽只能拿些稍微落后的产品出来，不过就算落后性能也是十分强悍。
当然曹莽找郭可尊过来除了为x86的事情以外还有别的事情要说。
“曹总叫过来是不是又要有什么大动作？”郭可尊拿起茶杯饮一口后微笑道。
自从入职以后曹莽就没有找过她，她也从黄致铭那得知曹莽的个性，曹莽都是给管理者绝对权力，要是没有工作安排曹莽是不会找他们的。
对于这个个性郭可尊也是十分喜欢，有时候过多的交流并不是一件好事。
灯塔国有位教授名叫拉姆·查兰，是非常知名的公司董事会的咨询顾问。他写过一本书叫《领导梯队》。
第一类：自身有能力，有未来的职业生涯又有愿景的人。对于这一类人，作为领导，是应该保持沟通的。他们会成为你的公司、你的团队的主心骨。
第二类：自身能力弱，但是有意愿努力的人。对于这一类人，培训就比单纯的沟通要有用得多。针对他的弱项给予一定的培训，让他的能力得到提升。
第三类：自身能力强，但没什么愿景和规划的。这时候你要与他多沟通，分析他意愿弱的原因。然后，针对性地给予鼓励。
第四类：自身能力差，也没有什么愿景或者规划的。这一类员工，你就不需要和他沟通了。因为你的公司并不需要他。
当然，这只是个大致的分类。具体判定时，我们还需要考虑很多因素。比如员工的性格。有些人性格内向，你和他多沟通，他反而会感到紧张不自在。这时沟通频率就不用太高。
另外，沟通的内容也要有侧重点，如果员工是喜好迎接挑战的人，那你与他沟通时可以偏向于聊行业内的新趋势；如果员工是比较严谨的人，那沟通时的措辞要适当注意。
知人善任。
对不同的员工选择不同的管理方式，也是体现你领导力的一面。
作为麒麟集团子公司的领导者，无一不是精英中的精英。
他们自身能力都很强，如果不是遇到无法解决的问题，他们是不会找曹莽沟通的，曹莽本身就是一个结果导向的领导。
“我只看最终结果”、“超过目标的奖励，未达到目标者惩罚”、“你怎么做我不管，拿结果说话”
这样的领导他们又怎么好意思去找曹莽沟通。
完全竞争的市场化环境下，每一个企业时刻都面临着各种各样的经营压力，若想在商界红海中突破重围，则必须将“结果导向”原则贯穿于整个管理工作中，权责清晰，奖惩分明，所以，讲求工作效率，结果说话，这本身是没有错。
然而往往在忽略过程、过于严重的“结果导向“思维下，企业也会因为一时的收益而付出惨痛的代价。当一个组织里的所有人都把实现kpi目标当作天条，那么过程本身就不是那么重要了。
正所谓，白猫黑猫抓住老鼠就是好猫。
虽然曹莽采用的是结果导向来管理各个子公司，但是他也有一套辅助系统监督公司过程，这套体系在前文已经跟大家说过了。
秘书处每天都会对各个公司高层决策进行分析。
一旦发现问题就会将问题反馈到各决策人手上，除非决策人能够拿出说服秘书处的理由，否则他们只能更改他们做出的决策。