梦奇与元歌 墨菲定律
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如果一件事情有可能朝坏的方向发展，就一定会朝最坏的方向发展。
墨菲定律是一种心理学效应，1949年由美国的一名工程师爱德华·墨菲（Edward A. murphy）提出的，亦称墨菲法则、墨菲定理等。
原文为：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。
根本内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
夏洛克·福尔摩斯看着大家脸上露出的不可思议的表情，心情分外舒畅。有什么能够比让学生们目瞪口呆更快乐的呢？
帕金森定律（parkinson''s Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。
也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国着名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
学员们若有所思，他们中的一个年轻人开始反应过来，并且对夏洛克·福尔摩斯说。
老师，再讲一个有趣的案例吧？我想听听，还有没有不太一样的别的原理。
米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。”
米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必做任何决策，自然也没有和上司的意见有分歧的必要。
后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划也朝令夕改。
不久整个部门的士气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人，以及工会工人的抱怨接二连三。
至于米尼恩，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送信息。名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的维修部门则经常超出预算，而原定的工作计划也无法达成。
简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
这就是着名的彼得原理。美国学者劳伦斯·彼得(dr. Laureer)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
这个概念是管理心理学的一种心理学效应，指出在等级制度中，每个人都会不断地晋升到自己无法胜任的职位上，直到达到自己的“最高无能”状态。
在达到这个状态下，他们无法再有效地完成工作任务，甚至会对组织造成负面影响。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（pq）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理对组织和个人也有重要意义。
丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。
于是他又被罹升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人待站一旁，并让其他工人苦等地指派新的任务。
结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。
丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。
丁克也不明白，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。
从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
综上可以得出彼得原理发生作用的两个条件，第一，职员只要在原工作岗位上称职就会被晋升。第二，晋升的人即使在新的岗位上不称职也不会被降下去。
那么，我们如何有效避免彼得原理的发生呢？
1.建立科学、合理、公平、公正的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，不仅要考察职工在原岗位上的表现，更要通过考核判断其是否符合晋升岗位所需的能力要求，选出最能胜任该岗位的人。
2.不要把岗位晋升当成对职工奖励的主要方式，应建立综合奖励机制，更多地以奖金、休假、加薪等方式作为奖励手段。
3.建立能上能下的考核机制，对于不称职的管理者应降级，使更有能力的人任职。
4.彼得高地对于每个人都不是固定不变的，而是会随着个人能力的提升不断提升的。因此当我们被提升到新的工作岗位后，应该积极学习、不断提升自己的工作能力，使自身尽快符合新岗位的要求。
我们这个社会既需要想当将军的士兵，也需要在普通的工作岗位上兢兢业业，把本职工作做到极致的大国工匠们。
在如今这个浮躁的社会里，除了升职加薪，把自己擅长的工作做到专业——卓越——极致，这也是一条提升我们人生价值的光明之路。
夏洛克·福尔摩斯应邀来给云岩城最大的公司、麦冬溪矿业集团讲课。他的话引起了高层领导的深思，毫无疑问。
夏洛特讲到的三种情况或者说错误，麦冬溪矿业集团都存在。集团领导们不知道的，是“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。
问题虽然提出来了，但解决之道却是更难的。怎样在一个组织里避免管理弊病，这可是一个永久性的课题。
谁也别指望靠一堂课就能解决，就在夏洛克·福尔摩斯上完课后两星期，着名的岸沅煤矿大罢工就爆发了！而它正是麦冬溪矿业集团公司下的企业之一。
墨菲定律是一种心理学效应，1949年由美国的一名工程师爱德华·墨菲（Edward A. murphy）提出的，亦称墨菲法则、墨菲定理等。
原文为：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。
根本内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
夏洛克·福尔摩斯看着大家脸上露出的不可思议的表情，心情分外舒畅。有什么能够比让学生们目瞪口呆更快乐的呢？
帕金森定律（parkinson''s Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。
也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国着名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
学员们若有所思，他们中的一个年轻人开始反应过来，并且对夏洛克·福尔摩斯说。
老师，再讲一个有趣的案例吧？我想听听，还有没有不太一样的别的原理。
米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。”
米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必做任何决策，自然也没有和上司的意见有分歧的必要。
后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划也朝令夕改。
不久整个部门的士气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人，以及工会工人的抱怨接二连三。
至于米尼恩，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送信息。名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的维修部门则经常超出预算，而原定的工作计划也无法达成。
简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
这就是着名的彼得原理。美国学者劳伦斯·彼得(dr. Laureer)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
这个概念是管理心理学的一种心理学效应，指出在等级制度中，每个人都会不断地晋升到自己无法胜任的职位上，直到达到自己的“最高无能”状态。
在达到这个状态下，他们无法再有效地完成工作任务，甚至会对组织造成负面影响。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（pq）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理对组织和个人也有重要意义。
丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。
于是他又被罹升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人待站一旁，并让其他工人苦等地指派新的任务。
结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。
丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。
丁克也不明白，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。
从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
综上可以得出彼得原理发生作用的两个条件，第一，职员只要在原工作岗位上称职就会被晋升。第二，晋升的人即使在新的岗位上不称职也不会被降下去。
那么，我们如何有效避免彼得原理的发生呢？
1.建立科学、合理、公平、公正的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，不仅要考察职工在原岗位上的表现，更要通过考核判断其是否符合晋升岗位所需的能力要求，选出最能胜任该岗位的人。
2.不要把岗位晋升当成对职工奖励的主要方式，应建立综合奖励机制，更多地以奖金、休假、加薪等方式作为奖励手段。
3.建立能上能下的考核机制，对于不称职的管理者应降级，使更有能力的人任职。
4.彼得高地对于每个人都不是固定不变的，而是会随着个人能力的提升不断提升的。因此当我们被提升到新的工作岗位后，应该积极学习、不断提升自己的工作能力，使自身尽快符合新岗位的要求。
我们这个社会既需要想当将军的士兵，也需要在普通的工作岗位上兢兢业业，把本职工作做到极致的大国工匠们。
在如今这个浮躁的社会里，除了升职加薪，把自己擅长的工作做到专业——卓越——极致，这也是一条提升我们人生价值的光明之路。
夏洛克·福尔摩斯应邀来给云岩城最大的公司、麦冬溪矿业集团讲课。他的话引起了高层领导的深思，毫无疑问。
夏洛特讲到的三种情况或者说错误，麦冬溪矿业集团都存在。集团领导们不知道的，是“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。
问题虽然提出来了，但解决之道却是更难的。怎样在一个组织里避免管理弊病，这可是一个永久性的课题。
谁也别指望靠一堂课就能解决，就在夏洛克·福尔摩斯上完课后两星期，着名的岸沅煤矿大罢工就爆发了！而它正是麦冬溪矿业集团公司下的企业之一。