25岁，离20岁很远，离30岁很近 江山代有才人出
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每个公司或者单位每年的毕业季都会迎接来一批新人。
不知道你们有没有发现一种现象：如果一个部门一下子招好几个同级的人来工作，那么他们很容易成团；而如果只招一两个人，俩人基本上都会找到接纳自己的前辈团体。
去年我们组项目多，很缺人，一下子招了六个人。六个刚出大学的人很容易就成团，关系很融洽，一起租房子，一起做项目。
新人的成长是非常快的。新人的努力程度比前辈们不知道要高多少倍，如果晚上十点十一点还在公司的话，基本上还在加班的都是新人了。
上个月做项目结果的评审，发现互相比较的两个组竟然是一个新人四人组和一个早两年进公司的五人组。
因为做评审都是轮流做别的组的，我之前也做过几次，但是几乎都是每个组leader之间的比较而已，往往一个组都是新人老人都有的。
这下子我们几个犯了难，就是不看项目的结果优劣，如果说新人组做的好，老人组必然发飙；如果说老人组做得好，新人组则会觉得“以大欺小”而没有注重结果本身。
这时候突然想起鲁迅先生说过的，“两间余一卒，荷戟独彷徨”。
我们向头反映了这个情况，也做了项目结果的评价。
本来会觉得头可能会觉得我们拿不了主意，没想到他还挺重视这件事情。
后来评审小组决议，两个组合并，一起把项目结果再糅合一下。
说实话，确实是新人组做的更好一些，但是很粗糙。对于一个很大的团体，需要考虑和权衡的很多。
我记得去年退下的领导和我们几个谈心的时候说过一件事情：之前有个前辈的工作做的特别好特别出色，很快就得到了上级的赏识，晋升很快。前辈在前三年里带着小小的团队快速高效的做了好几个大项目，创造了很大的效益。领导对他很好，前辈结婚领导也去了。后来来了一个年轻人，这个年轻人的干劲十足，前半年经常熬夜加班第二天还按时出现在班上，领导知道后非常动容。那时候，前辈刚有了孩子，下班就会回家，但是工作上从来不马虎，在家也经常和大家在线联系讨论工作。但是领导就觉得晚上偶尔来的时候只看见那个年轻人在加班不见前辈，这位年轻人非常会表现自己，经常在聚餐的时候说自己体力好精力足，热爱工作。一见到领导就会汇报自己这段时间做了什么什么，有什么想法，还表示自己精力十足再参与另外的项目完全应付的了。领导看这年轻人这么努力，就给前辈说人不能松懈啊，前辈内心是非常难受的，自己那么努力，虽然晚上不加班但是工作的事情从来没有落下，于是说自己年纪大了体力跟不上了，就扭头生气了。领导对年轻人很好，在项目分配上很多都偏好了他。前辈非常的伤心，在年轻人来的大约一年半的时候离开了。等前辈走了又半年，领导才发现前辈四年多的时间做了n个项目，而这位每天熬夜加班的年轻人在接近两年的时间里却一个项目都没做成。但是领导已经无法挽回前辈了，只好还是倚重年轻人，经常催他工作。这个时候年轻人已经没有那么努力了，领导想从之前前辈带的小组里提拔人才，发觉那个小组已经离开的差不多了。领导说他最后悔的就是盯着大家，在很短的时间里丧失了客观的评价能力。
我想领导是已经知道了自己短暂的迷糊，而那些一直生活在迷糊中的人呢？
其实人与人之间是没有多少洞察能力的，是不会彻底的了解的。只能按照你的需求对方兑现的程度来判断你们继续合作的可能。
这种事情在公司会更加的客观明朗，但是在体制单位有时候就是一塌糊涂。
我的一个师妹在某国企，她很热爱自己的工作，做的很好，但是也比不上会拍马屁什么都不懂却每天会吹牛的人混的好。她们领导把很多机会都没给她。她总是后知后觉，别人总是把事情做了她才知道，比如帮领导搬家，比如送领导女儿去参观博物馆等等。
她说自己这么笨的人只能在普通职位上干一辈子。
但什么是核心？不应该是工作吗？我想当工作绩效成为领导在乎的事情的时候，师妹应该就会被重视了吧。
江山代有才人出，前辈总是会被拍死在沙滩上，无论是有能力的还是平庸的前辈。
我们总是在期待有能力的人的出现，总是希望以后的新人会更好，更有能力。
一个团体怎么权衡和有效发挥全体人员的能力，大概就是要组织好前辈后辈的关系，做最好的分配和调整。
给真正有能力的人信任和空间，给喜欢表现的人设置红线并扶正想法，这才是团队应该有的样子吧。
如果说天才的出现是很小频率的随机事件，我们去主动发现天才的热情不会消减。如果说有能力的人不分年龄，我们会主动去争取那些精英加入我们的团队。
除了做这些如果的主动，我们最应该保持做的事情就是有效的组织一个团队，组织一个团队融洽的合作，取长补短，做最出色的事。
不怕被取代，只有更努力。不怕任何改变，张开双手迎接陌生人，因为陌生人会成为队员，会成为朋友。
不知道你们有没有发现一种现象：如果一个部门一下子招好几个同级的人来工作，那么他们很容易成团；而如果只招一两个人，俩人基本上都会找到接纳自己的前辈团体。
去年我们组项目多，很缺人，一下子招了六个人。六个刚出大学的人很容易就成团，关系很融洽，一起租房子，一起做项目。
新人的成长是非常快的。新人的努力程度比前辈们不知道要高多少倍，如果晚上十点十一点还在公司的话，基本上还在加班的都是新人了。
上个月做项目结果的评审，发现互相比较的两个组竟然是一个新人四人组和一个早两年进公司的五人组。
因为做评审都是轮流做别的组的，我之前也做过几次，但是几乎都是每个组leader之间的比较而已，往往一个组都是新人老人都有的。
这下子我们几个犯了难，就是不看项目的结果优劣，如果说新人组做的好，老人组必然发飙；如果说老人组做得好，新人组则会觉得“以大欺小”而没有注重结果本身。
这时候突然想起鲁迅先生说过的，“两间余一卒，荷戟独彷徨”。
我们向头反映了这个情况，也做了项目结果的评价。
本来会觉得头可能会觉得我们拿不了主意，没想到他还挺重视这件事情。
后来评审小组决议，两个组合并，一起把项目结果再糅合一下。
说实话，确实是新人组做的更好一些，但是很粗糙。对于一个很大的团体，需要考虑和权衡的很多。
我记得去年退下的领导和我们几个谈心的时候说过一件事情：之前有个前辈的工作做的特别好特别出色，很快就得到了上级的赏识，晋升很快。前辈在前三年里带着小小的团队快速高效的做了好几个大项目，创造了很大的效益。领导对他很好，前辈结婚领导也去了。后来来了一个年轻人，这个年轻人的干劲十足，前半年经常熬夜加班第二天还按时出现在班上，领导知道后非常动容。那时候，前辈刚有了孩子，下班就会回家，但是工作上从来不马虎，在家也经常和大家在线联系讨论工作。但是领导就觉得晚上偶尔来的时候只看见那个年轻人在加班不见前辈，这位年轻人非常会表现自己，经常在聚餐的时候说自己体力好精力足，热爱工作。一见到领导就会汇报自己这段时间做了什么什么，有什么想法，还表示自己精力十足再参与另外的项目完全应付的了。领导看这年轻人这么努力，就给前辈说人不能松懈啊，前辈内心是非常难受的，自己那么努力，虽然晚上不加班但是工作的事情从来没有落下，于是说自己年纪大了体力跟不上了，就扭头生气了。领导对年轻人很好，在项目分配上很多都偏好了他。前辈非常的伤心，在年轻人来的大约一年半的时候离开了。等前辈走了又半年，领导才发现前辈四年多的时间做了n个项目，而这位每天熬夜加班的年轻人在接近两年的时间里却一个项目都没做成。但是领导已经无法挽回前辈了，只好还是倚重年轻人，经常催他工作。这个时候年轻人已经没有那么努力了，领导想从之前前辈带的小组里提拔人才，发觉那个小组已经离开的差不多了。领导说他最后悔的就是盯着大家，在很短的时间里丧失了客观的评价能力。
我想领导是已经知道了自己短暂的迷糊，而那些一直生活在迷糊中的人呢？
其实人与人之间是没有多少洞察能力的，是不会彻底的了解的。只能按照你的需求对方兑现的程度来判断你们继续合作的可能。
这种事情在公司会更加的客观明朗，但是在体制单位有时候就是一塌糊涂。
我的一个师妹在某国企，她很热爱自己的工作，做的很好，但是也比不上会拍马屁什么都不懂却每天会吹牛的人混的好。她们领导把很多机会都没给她。她总是后知后觉，别人总是把事情做了她才知道，比如帮领导搬家，比如送领导女儿去参观博物馆等等。
她说自己这么笨的人只能在普通职位上干一辈子。
但什么是核心？不应该是工作吗？我想当工作绩效成为领导在乎的事情的时候，师妹应该就会被重视了吧。
江山代有才人出，前辈总是会被拍死在沙滩上，无论是有能力的还是平庸的前辈。
我们总是在期待有能力的人的出现，总是希望以后的新人会更好，更有能力。
一个团体怎么权衡和有效发挥全体人员的能力，大概就是要组织好前辈后辈的关系，做最好的分配和调整。
给真正有能力的人信任和空间，给喜欢表现的人设置红线并扶正想法，这才是团队应该有的样子吧。
如果说天才的出现是很小频率的随机事件，我们去主动发现天才的热情不会消减。如果说有能力的人不分年龄，我们会主动去争取那些精英加入我们的团队。
除了做这些如果的主动，我们最应该保持做的事情就是有效的组织一个团队，组织一个团队融洽的合作，取长补短，做最出色的事。
不怕被取代，只有更努力。不怕任何改变，张开双手迎接陌生人，因为陌生人会成为队员，会成为朋友。